Una vuelta de tuerca a la seguridad industrial

En la lista de objetivos del 90% de las empresas industriales aparece la palabra Productividad. Normalmente aparece en los primeros puestos de la lista.

La productividad comúnmente se entiende por capacidad de producir el máximo…con los mínimos recursos posibles. Y es a partir de esta coletilla, que frecuentemente se enfrentan la productividad mal entendida con la seguridad industrial.

SEGURIDADA parte de valoraciones éticas al respecto de anteponer la productividad a la seguridad industrial, enfrentar estos valores también denota un punto de vista obtuso y cortoplacista. ¿Qué hay más costoso que un accidente laboral? Realmente pocos factores son tan distorsionadores de la actividad.

En la era de la automatización industrial, cuando se fuerza al máximo las posibilidades con el objetivo de conseguir ventajas competitivas, es cuando debemos tener más presente que nunca la seguridad industrial.

GRUPO GAHERMA es especialista en la aplicación de las Directivas Europeas que definen los requisitos esenciales de Seguridad para máquinas y equipos. El amplio conocimiento y la experiencia técnica, unidos a la utilización de servicios y documentación de alta calidad, nos permiten aportar a las empresas con las que colaboramos una mejora en la calidad de sus productos, servicios y procesos de producción.

Todos nuestros proyectos parten de un profundo análisis, tanto de la legislación y normativa actuales, como de las exigencias e imperativos técnicos de los complejos sistemas de producción industrial. Nuestra meta es proveer a nuestros clientes de máquinas, líneas y equipos completamente seguros, legales y sin menoscabo de la productividad. Nuestro afán por preservar la excelencia y calidad en nuestros servicios, nos compromete a utilizar los mejores y más duraderos productos del mercado, combinando las últimas tecnologías en seguridad electrónica con soluciones simples y muy robustas.

La realización de una completa Evaluación de Riesgos, es un requisito imprescindible para el cumplimiento con las Directivas CE y una herramienta indispensable para la certificación de máquinas, líneas y equipos de trabajo.

SEGURIDAD2Aplicamos de forma exhaustiva la norma EN ISO 12100:2010 (Seguridad de las máquinas. Principios generales para el diseño. Evaluación del riesgo y reducción del riesgo).

Valoramos el diseño, utilización, incidentes, accidentes y daños relativos a las máquinas con el fin de evaluar los riesgos durante todas las fases de la vida de una máquina. Generamos así, un completo documento con el análisis y evaluación del riesgo, justificando el proceso iterativo aplicado hasta conseguir el nivel de seguridad aceptable (incluyendo las hojas técnicas donde aplicamos los requisitos y normas armonizadas, para que los diseñadores, fabricantes, integradores y técnicos de adecuación, puedan resolver o eliminar todas las deficiencias de seguridad encontradas).

Ofrecemos servicios integrales para el estudio técnico, análisis y certificación de maquinaria, equipos y líneas de producción, aplicando los principios de ingeniería de seguridad industrial. En nuestra amplia trayectoria profesional hemos diseñado soluciones para un extenso abanico de instalaciones de diferentes sectores.

Nuestros técnicos trabajaran conjuntamente con el personal de su empresa integrándose en su estructura, para realizar las tareas o proyectos que conjuntamente determinemos.

Autor: German Hernández Llorente

Resiliencia

Las nuevas teorías de la gestión de las organizaciones están utilizando el termino resiliencia cada vez más a menudo.

Originariamente la resiliencia es un término del campo de la física que hace referencia a la capacidad de los materiales de volver a su morfología original después de haber sufrido deformaciones externas.

Parece lógico utilizar este mismo término para referirnos a ciertas capacidades sociales que caracterizan a los individuos o los colectivos de individuos. De hecho estos comportamientos están compuestos por una serie de atributos y habilidades que condicionan la capacidad de estos individuos o colectivos a afrontar situaciones adversas sin alterar su comportamiento o funcionamiento previo.

Una organización empresarial es por definición un colectivo de individuos, por lo que también se habla de organizaciones resilientes y de sistemas resilientes.

resilienciaDe hecho, la definición de resiliencia comúnmente acordada es la capacidad intrínseca de los sistemas para ajustar su funcionamiento antes, durante y/o después de los cambios y disfunciones de tal modo que pueda mantener en continuo funcionamiento las operaciones requerida y no limitarse a reaccionar y recuperarse de sus disfunciones.

Las tres características de las organizaciones resilientes son:

Asumen la realidad: Las organizaciones resilientes son las que saben ver la realidad tal como es, a menudo en toda su crudeza. En cuanto a liderazgo, ello implica comunicar con transparencia e informa de la situación real.

Aprenden de la realidad: En las organizaciones con un sistema de valores sólido, estos valores le permiten interpretar y encauzar los acontecimientos.

Improvisan: Saben sacar el máximo rendimiento a los recursos disponibles y en el menor tiempo de respuesta.

La resiliencia se puede cultivar. Una organización puede conseguir ser resiliente, pero para ello requiere de algunas herramientas que le sirvan de apoyo en el momento en el que se rompe el statu quo.

resiliencia2Cultura: Se debe construir en la organización una cultura de reconocimiento de logros y tolerancia respecto a la incertidumbre y al error.

Capital humano: El líder de una organización resiliente genera un marco de referencia estable y ofrece transparencia y confianza.

Procesos de trabajo: Se deben construir procesos de trabajo maleables y adaptables. Permitir aportaciones de todo el personal y propagar la idea de que estos procesos están siempre “en confección”.

Formación y desarrollo: El personal de una organización resiliente debe disponer de oportunidades de desarrollo y aprendizaje continuo y a poder ser colaborativo.

Después de 30 años de historia, en GRUPO GAHERMA consideramos que nuestra capacidad de resiliencia ha sido lo que nos ha permitido llegar hasta el día de hoy, con plena disposición para seguir superando nuevos retos potenciales y tecnológicos.

Autor: German Hernández Llorente

Las 12+1 preguntas para los Coordinadores de Paradas Técnicas

El éxito o fracaso de cualquier parada técnica de una instalación industrial está ya escrito mucho antes de pulsar el botón de paro.

La mayoría de los coordinadores de paradas técnicas la enfocan como una yincana en la que deben superar obstáculos y pruebas diversas para las que no se pueden preparar.

ParadaTec-1

En GRUPO GAHERMA pensamos que muchos de los eventos que ocurren en los momentos t-12 meses, t-6 meses, t-2 semanas e incluso t+2 semanas, son los verdaderos condicionantes del éxito de la parada técnica.

Para conseguir el éxito  se necesita de varios procesos que lleven a la organización en su conjunto a coordinar esfuerzos para conseguir objetivos claros y bien definidos. Para conseguir los objetivos, cada componente del equipo de intervención y cada componente de los departamentos implicados debe entender perfectamente:

  • El proceso que se seguirá para conseguir el objetivoParadaTec-2
  • Los hitos y plazos de ejecución previstos
  • Su contribución individual (tanto a nivel operativo como a nivel de toma de decisiones)
  • La estructura organizativa para la parada técnica en si
  • El método de valoración del éxito o fracaso de la parada técnica

Durante los momentos previos a la parada técnica es interesante poner a prueba (informalmente) los conocimientos de cada individuo respecto a las cuestiones comentadas, de manera que podamos saber si se requiere una última reunión de coordinación. Si los individuos no pueden dar una respuesta pasable difícilmente podrán contribuir de manera activa a la parada técnica.

Seguidamente planteamos algunas de las preguntas que el coordinador de la parada técnica deberá responder para establecer un proceso que ayude a garantizar su eficacia:

  1. ¿Cómo mediremos la eficacia de la parada técnica (presupuesto, tiempo de realización, seguridad, % de trabajos previstos realizados, etc.)?¿Los afectados conocen y entienden la medición a realizar?
  2. ¿Cuándo dejaremos de aceptar nuevas tareas a añadir a la parada técnica?¿Cual es la fecha límite?
  3. ¿Cómo nos aseguramos de que los objetivos de todas las partes son considerados en el plan de la parada técnica?
  4. ¿Cómo nos aseguramos que todos las personas involucradas están informados de este plan?
  5. Si ocurre una emergencia después de la fecha límite y debemos añadir tareas, ¿quién aprueba esta adición, que circunstancias la justifican y cuál es el proceso de adición y modificación del plan inicial?
  6. ¿Cómo identificamos las 5 o 10 tareas más críticas (entendiendo que las tareas críticas son las que tienen más peso en la eficacia de la parada técnica)?¿Cómo nos preparamos para afrontar los factores que podrían ir mal en estas tareas?
  7. ¿Cuándo deberíamos tener listas todas las tareas de aprovisionamiento y contratación de proveedores subcontratados?
  8. ¿Cómo se almacenarán y se distribuirán los materiales durante la parada técnica?
  9. ¿Cómo se prepararán y coordinarán los proveedores subcontratados para evitar ineficacias y tiempos muertos?
  10. ¿Cómo se garantizará la prevención de riesgos y se coordinarán los trabajos para evitar situaciones de riesgo laboral?
  11. ¿Cómo llevaremos a cabo la comprobación inicial previa al comienzo de la parada técnica? Si durante esta comprobación detectamos una incidencia que pueda justificar el retraso del inicio de la parada técnica, ¿qué condiciones se deben dar y qué proceso debemos seguir?
  12. ¿Cómo garantizamos que la medición de la eficacia se realiza y se comunica a los involucrados?

(12+1). ¿Cómo garantizamos que las conclusiones de la parada técnica son útiles para la próxima parada técnica a realizar?

Es muy importante que dentro de nuestra organización busquemos la manera de dar respuesta a todas las preguntas planteadas.

En GRUPO GAHERMA, junto a nuestros clientes, intentamos construir la conciencia de un objetivo colectivo a cumplir: La Parada Técnica Efectiva.

Autor: German Hernández Llorente

La Regla del 10% para el Mantenimiento Preventivo

Cuando se está llevando a cabo un Plan de Mantenimiento Preventivo sobre un equipo y aún así continua teniendo incidencias o bien cuando el coste de mantenimiento del equipo no hace más que ir aumentando, es una buena idea aplicar la Regla del 10%.

Regla10-2La Regla del 10% para el Mantenimiento Preventivo básicamente establece que si una operación de Mantenimiento Preventivo se ejecuta en un plazo no superior al 10% de su frecuencia, entonces esta operación se considera efectiva para el Mantenimiento Preventivo. En cualquier otro caso, la operación no debe considerarse como efectiva y no nos es útil desde el punto de vista del Mantenimiento Preventivo.

Pongamos un ejemplo: Una operación de Mantenimiento Preventivo de frecuencia mensual debería completarse en un horquilla de +-1,5 días de su fecha de ejecución prevista (un mes se consideran 30 días, el 10% de 30 días son 3 días y estos 3 días los repartimos entre el período anterior y posterior a su fecha de ejecución prevista).

La razón de la utilidad de la Regla del 10% es que esta regla reduce la varianza en la frecuencia de ejecución de las operaciones de Mantenimiento Preventivo. En el mantenimiento siempre debemos identificar y reducir las variaciones en este proceso ya que nos hace perder la perspectiva de las condiciones de funcionamiento de los equipos objeto de Mantenimiento Preventivo.

Pongamos otro ejemplo en negativo: Una operación de Mantenimiento Preventivo de frecuencia mensual se ejecuta el mes de abril hacia final de mes (día 28) ya que por motivos de incidencias en otra máquina no pudo ser a principio de mes que era cuando estaba prevista. El mes de mayo, la operación se realiza a principio de mes (día 3) porque no hemos tenido problemas (mejor hacerlo en cuanto se pueda antes que aparezcan más problemas). En junio la operación se realiza a final de mes (día 28) por los mismos motivos.

Regla10-1Si el Plan de Mantenimiento Preventivo establece que la operación de nuestro ejemplo debe realizarse durante el mes, la situación anterior cumple con las expectativas del Mantenimiento Preventivo al 100%.

Imaginemos que la operación es una lubricación de un motor-reductor. En este ejemplo vemos claramente que el motor-reductor ha estado 56 días sin lubricarse (desde el día 3 de mayo hasta el 28 de junio). Si se establece una frecuencia mensual para la operación hemos forzado al doble el periodo, y es posible que el motor-reductor haya fallado antes del 28 de junio.

En GRUPO GAHERMA, a través de nuestro GMAO LINX7 nos permite trabajar teniendo en cuenta la Regla del 10% que establecemos en las operaciones cuya no realización lleva a problemas críticos de funcionamiento.

Autor: German Hernández Llorente

El Mantenimiento Técnico-Legal

El Mantenimiento industrial suele clasificarse en función de la intervención en los procesos productivos:

  • Correctivo: Reparación urgente o programada en paradas por defectos o averías.
  • Preventivo: Intervención planificada para supervisión de zonas o elementos con posible desgaste.
  • Predictivo: Análisis de parámetros de funcionamiento, para detectar fallos antes de que produzcan averías.
  • Conductivo: Tareas de mantenimiento realizadas por los técnicos de las operaciones de la planta.

Sin embargo hay otro tipo de mantenimiento, incluido en el preventivo, pero con carácter y nombre propio de debe considerarse con mucha atención:

El Mantenimiento Técnico-Legal

mantenimientostecnicoslegales Este mantenimiento incluye las inspecciones reglamentarias y las tareas de mantenimiento por requerimiento legal. Es un conjunto de acciones destinadas a eliminar o disminuir  el riesgo de daños relevantes para personas, instalaciones industriales y perjuicios para el medio ambiente.

Se denomina Técnico-Legal porque todos los procedimientos están reglamentados por la Autoridad competente, que además fija un control administrativo periódico para verificar su aplicación. También están reglamentados los requisitos documentales necesarios para realizar las instalaciones y su proceso de ejecución, junto los medios humanos y los materiales necesarios para el mantenimiento.

En una planta industrial, los requerimientos del mantenimiento técnico-legal  pueden ser muy variados en función de su actividad, pero siempre hay un mínimo que debe cumplirse y pasar el control obligatorio. El incumplimiento reiterado de la normativa vigente puede ocasionar graves sanciones administrativas e incluso el cierre definitivo de la actividad industrial.

Las instalaciones típicas de una planta de producción industrial que precisa del mantenimiento técnico-legal son:

  • Cuadros de distribución e instalación de alta tensión.
  • Cuadros de distribución e instalación de baja tensión.
  • Equipos autónomos generadores de electricidad.
  • Sistemas de climatización o frio industrial, incluidas las torres de refrigeración.
  • Apartados elevadores, ascensores para personal y montacargas para materiales.
  • Sistema de protección contra-incendios, detección y extinción.
  • Aparatos de presión, incluyendo calderas, reactores, depósitos y sus respectivas tuberías de alimentación.
  • Sistema protector contra descargas de rayos.
  • Instalaciones de gas para  alimentación del proceso, incluyendo quemadores y calderas.
  • Instalaciones de almacenaje y distribución de productos y derivados petrolíferos, como gasoil o gasolina.
  • Equipos  de prevención y reducción de contaminación ambiental.

Todos estos sistemas precisan de un control periódico,  para controlar la pérdida de sus prestaciones que provoca el uso continuo y casi todos ellos están sometidos al mantenimiento e inspección legal.

mantenimiento_edificios

La reglamentación de estos sistemas incluye también la responsabilidad del propietario respecto a la Administración, lo que subraya la importancia de tener controladas todas las responsabilidades legales que afectan al mantenimiento, porque a veces con el simple cumplimiento de los reglamentos no es suficiente. En este sentido, se hace evidente que el propietario o responsable de las instalaciones tiene dos obligaciones:

  • Solicitar la inspección legal  competente, dentro de los periodos establecidos.
  • Realizar un trabajo previo de mantenimiento preventivo que asegure el resultado positivo de las inspecciones legales obligatorias.

GRUPO GAHERMA cuenta con importantes y variadas referencias en el Mantenimiento Técnico-Legal en empresas industriales y otras instalaciones, como Hospitales, Clínicas, Centros de Salud y Tercera edad, etc.

GRUPO GAHERMA dispone de los medios y formación técnica especializada para realizar el mantenimiento preventivo técnico-legal y asumir la responsabilidad de acometer las verificaciones oficiales  periódicas con total garantía; también en el contexto de cambios continuos de la regulación de las actividades industriales.

Autor: Pere-Joan Sardà Padrós

La apuesta por el mantenimiento

Invertir en un buen mantenimiento y gestionarlo de forma eficiente aporta calidad y competitividad a las empresas, factores indispensables para situarse en la primera línea de salida ahora que la crisis ya remite. Son muchos los beneficios que genera el mantenimiento industrial y hay que transmitir una cierta conciencia de la aportación innegable que realiza.

Programa-gmaoUn buen mantenimiento y el hecho de gestionarlo bien hacen que el camino para situarse en los primeros puestos en la carrera de la competitividad se logre sin dificultades. Es cierto que vivimos unos momentos difíciles que han dejado muchas empresas bastante tocadas, de todas las dimensiones pero tal vez con consecuencias más graves para las pequeñas y medianas. Pero hay que estar preparado para la recuperación y se debe hacer lo necesario para estar en primera línea de nuevo.

Uno de los factores a considerar para alcanzar este nivel es el mantenimiento. Conviene hacer uso de los conocimientos en mantenimiento que tienen las empresas que llevan muchos años haciendo estos servicios. En el GRUPO GAHERMA entendemos que la formación no es solo un coste, sino también un valor imprescindible e irrenunciable que debe tenerse en cuenta en los presupuestos. En caso de duda, se puede recordar aquella frase tan recurrida por su simplicidad, pero también por su certeza: “Si la formación te parece cara, prueba con la ignorancia”. Estamos inmersos en un mundo tan competitivo que nadie puede permitirse perder ninguna oportunidad de mejora. En el terreno del mantenimiento pasa lo mismo, porque el mantenimiento del pasado no tiene nada que ver con el del presente y menos con lo que se tendrá en el futuro. No me refiero a la labor realizada con las manos, la de los oficios, sino a la determinada por el nivel tecnológico y también lo que conlleva su gestión.

mantenimiento-industrialLas máquinas e instalaciones actuales son más sofisticadas tecnológicamente, más fiables, tienen una vida más larga, son mucho más eficientes, tienen unos niveles altos de productividad con producciones más elevadas y de una calidad mejor; en definitiva, más ganancias para la reducción de costes que implica. Pero también conlleva un nivel mucho más alto de conocimientos técnicos. El desarrollo de las denominadas nuevas tecnologías ha incidido de forma decisiva en la mejora de la eficacia del mantenimiento, considerada de forma general.

También en aspectos como la gestión y, particularmente, a la incorporación de medios y sistemas de predicción, monitorización y tele-gestión, los avances en mantenimiento de instalaciones y maquinaria de producción son, y continuarán siendo, espectaculares.

Y no dejemos de lado los programas de Gestión de Mantenimiento (GMAO). GRUPO GAHERMA ya los tiene totalmente incorporados en la gestión del Mantenimiento, personalizando los perfiles para cada uno de sus clientes y logrando beneficios a corto y largo plazo, que aportan para la eficiencia de su gestión y la optimización sus recursos.

Autor: Pere-Joan Sardà

Análisis de vibraciones

En los últimos años, la técnica del análisis de vibraciones como herramienta del mantenimiento se está convirtiendo en una tendencia.

La analítica de vibraciones ha demostrado su utilidad gracias a los estudios metrológicos que han relacionado la forma de vibración de una máquina con los defectos iniciales de funcionamiento interno. Su detección precoz previene una espiral destructiva del funcionamiento. Es por ello que el estudio es más recomendable cuanto más crítica sea la máquina o el elemento a evaluar.

vibracion1Es imprescindible detectar las vibraciones y detectar sus causas para corregir el problema antes de la aparición de sus consecuencias. Consecuencias que pueden incluir: esfuerzos, tensiones, pérdidas de energía, desgastes o incluso ruidos molestos (deterioro de higiene laboral).

De cara a la realización de una analítica de vibraciones conviene seguir ciertas recomendaciones previas:

  • La vibración de una máquina depende principalmente de sus parámetros de operación (velocidad, carga, presión, tensión, temperatura, etc.). En consecuencia, es necesario que la analítica se realice en condiciones de operación habituales.
  • También se debe tener en cuenta que los equipos cercanos también estén funcionando en régimen ordinario, ya que sus vibraciones también afectan a la máquina objeto del análisis.
  • Si se analiza la valvulería, no se recomienda probar las bombas con las válvulas de descarga cerradas, pero si se tuviera que analizar una bomba en una situación de recirculación, se puede cerrar parcialmente la válvula de recirculación para llegar a una presión de descarga normal.
  • Los equipos a analizar deben estar en régimen de funcionamiento duradero. El análisis debería iniciarse una vez la maquina objetivo llevara más de treinta minutos de funcionamiento continuado.

Durante el tiempo antes y durante la ejecución de la analítica, es crucial una exhaustiva inspección visual de la máquina objetivo. Todo ello con el operador habitual de la máquina. El propósito de la inspección sería dar respuesta a las siguientes preguntas:

  • ¿Hay algún ruido inusual?
  • ¿Existen diferencias de temperatura apreciables entre rodamientos?
  • ¿Existen alguna fuga de vapor o de fluidos aparentes?
  • ¿Los valores que indican los instrumentos de medición parecen normales?
  • ¿El operador de la máquina hace algunos comentarios acerca del estado de la máquina que indican un comportamiento inusual?vibracion2

En GRUPO GAHERMA disponemos de equipos operativos capacitados para el diagnóstico y reparación de fallos mediante la analítica de vibraciones. Categorizamos los equipos defectuosos en:

  • Equipos que fueron recién construidos y/o adquiridos y no parecen funcionar de acuerdo a lo esperado.
  • Equipos que han estado operando de forma normal durante algún tiempo y actualmente presentan fallos durante su funcionamiento.

Posteriormente debemos detectar posibles factores que son causa de vibraciones, entre las que podemos citar las siguientes:

  • Factor humano: Uso incorrecto por parte del usuario. Uno de los motivos es la falta de conocimiento adecuado del funcionamiento del equipo, que en ocasiones lleva a suponer que opera incorrectamente; cuando en realidad no existe problema alguno de funcionamiento como tal. Estas situaciones ocurren con frecuencia y deben ser una de las primeras instancias que se verifiquen.
  • Factor diseño: Problemas relacionados con el diseño y la implementación de la primera unidad o prototipo.
  • Factor suministro de energía: En esta parte se manejan corrientes y voltaje apreciables, además de temperaturas elevadas, los componentes de la fuente están sujetos a esfuerzos eléctricos y térmicos que pueden conducir a fallos en sus componentes. Cuando la fuente de potencia esta averiada, el equipo deja de operar por completo.
  • Factor sincronía: Es uno de los factores más difíciles de diagnosticar, y se relaciona con la correcta temporización de los circuitos. Parámetros como la frecuencia del reloj, los retrasos de propagación y otras características relacionadas, son de mucha importancia para la adecuada operación de los equipos digitales.
  • Factor ruido: Incluye  toda señal extraña que dentro del equipo puede ser causa de operación incorrecta. Las señales de ruido pueden provenir de transitorios en las líneas de corriente alterna o de campo magnético o eléctrico originados en equipos aledaños, así como de interferencias debidas a transmisiones de radio o de televisión.
  • Factor ambiental: A esta clase pertenecen todos aquellos problemas derivados del efecto ambiental en el que opera el equipo. Por ejemplo, es posible que la temperatura del recinto o sitio donde se ubica el equipo exceda los límites permisibles fijados por el fabricante. Por otra parte, la acumulación de grasas, polvo, químicos o abrasivos en el aire puede ocasionar fallas de funcionamiento. Las vibraciones excesivas también puede ser causa frecuente de problemas. Todo lo anterior puede introducir defectos mecánicos tales como corrosión de conectores, alambres quebrados o contactos de interruptores con exceso de acumuladores que impiden su funcionamiento normal.
  • Factor mecánico: Incluye toda causa referente a desperfectos en componentes de tipo mecánico tales como: Interruptores, conectores, relevos y otros. Por lo general, son mucho más susceptibles de aparecer que la falla misma de componentes electrónicos, tales como los circuitos integrados.

Autor: German Hernández Llorente

Los Indicadores de la Gestión del Mantenimiento

La actividad económica actual en cualquiera de sus sectores (primario, secundario o terciario) están afectadas día a día por la competencia entre sus diferentes actores. En consecuencia los conceptos de productividad y eficiencia forman parte del objetivo de los agentes económicos.

Estos conceptos afectan a los departamentos de  mantenimiento de manera directa y es por ello que la función de mantenimiento requiere estar en constante autoanálisis para encontrar la gestión óptima de los diferentes activos.

Para llevar a cabo este autoanálisis necesitamos encontrar los parámetros de medida que nos permitan evaluar si las prácticas utilizadas tienen los efectos deseados. A estos parámetros los llamamos indicadores.

Comprender estos indicadores y las diferentes informaciones que los componen suponen comprender los objetivos de la función de mantenimiento. Se trata del medio de comunicación de la estrategia de mantenimiento más sencillo y rápido de asimilar por todo el capital humano implicado.

Por supuesto, el manejo de toda la información necesaria para el cálculo de los indicadores requiere de sistemas informáticos que registren los parámetros a evaluar en tiempo real. Un departamento de mantenimiento sin una aplicación GMAO (gestión del mantenimiento asistida por ordenador) nunca podrá evaluar objetivamente su desempeño.

En GRUPO GAHERMA categorizamos los indicadores en diferentes familias.

Indicadors 1

Esta familia de indicadores mide el desempeño de los activos productivos y por lo tanto están condicionados a la existencia o no de averías y su coste de oportunidad.

Indicadors 2

Esta familia de indicadores mide la ejecución del departamento de mantenimiento y como se traduce en términos de volumen de producción.

Autor: German Hernández Llorente

La Gestión de Activos y el BIM

Gestión de Activos

Según la normativa ISO 55000 la Gestión de Activos es la “actividad coordinada de una organización para extraer el máximo valor de sus activos”.

La Gestión de Activos  utiliza una serie de procesos, técnicas y herramientas para dar respuesta a las decisiones sobre activos en base a los objetivos de negocio. Con ello se busca optimizar coste, reducir riesgo y maximizar el rendimiento del activo a lo largo de su vida útil.

ASSETMANAGLa Gestión de Activos, por tanto, no se limita al mantenimiento de los activos, sino también hace referencia al seguimiento cuantitativo y cualitativo de su explotación. Esto es extremadamente crítico para una organización que requiere de grandes inversiones en activos.

BIM

Las siglas BIM (en inglés Building Information Modelling) hace referencia a la gestión de la información a lo largo de la vida útil de un activo y el seguimiento de su comportamiento. Este seguimiento, una vez documentado es de gran interés para evaluar el desarrollo de futuras inversiones en activos similares.

A pesar de que  inicialmente el BIM ha sido una herramienta utilizada en las fases de diseño y construcción de los activos, la aplicación del BIM en la conducción y el mantenimiento de los activos es clave para la gestión del mantenimiento de los mismos en el marco de la ISO 55000.

Mediante el BIM se consigue mantener el propósito del activo siempre en nuestro punto de mira y también se consigue prevenir la pérdida de información en los cambios de fase o de responsable en el proceso de la gestión del activo.

Integración entre Gestión de Activos y BIM

BIM

La disponibilidad de información apropiada respecto a los activos es vital para su gestión efectiva, ya que sustenta la toma de decisiones, la  planificación y la ejecución de acciones que afectan a estos activos.

 

BIM ofrece esta información y es por ello que la tendencia actual es la de integrar los dos sistemas de gestión. Con ello se consigue:

  • Mejorar el rendimiento de los activos y el coste de su gestión.
  • Asegurar a largo plazo la previsión del rendimiento de los activos y las consecuencias de decisiones en la fase de diseño sobre la vida útil del activo.
  • Reducir los costes de arranque de proyectos de inversión o mejora de activos.
  • Reducir costes operacionales y de inversión/mejora de los activos.

GRUPO GAHERMA

GRUPO GAHERMA asesora a sus clientes para la implantación e integración de estos sistemas sin coste perceptible para el cliente. GRUPO GAHERMA sólo factura su implantación cuando ha asegurado el ahorro al cliente en términos efectivos y demostrables cuantitativamente.

Autor: German Hernández Llorente

Solución Estructurada de Problemas (SEP)

La base para la mejora continua es la habilidad de solucionar problemas. Cuando aflora un problema, su causa debe ser identificada y se deben definir las acciones para erradicar esa causa. Cuando una compañía pone sus esfuerzos en identificar y solucionar sus problemas de esta manera, lo que está realizando es una mejora continua.problema1

Las mejores prácticas organizacionales apuntan a seis principios básicos presentes para la definición de soluciones duraderas y efectivas de problemas. Son los siguientes:

Asignar la propiedad del problema a alguien:

El objetivo de esta asignación no es culpar o castigar al propietario, sino centralizar la iniciativa y el punto de vista global en la toma de decisiones. Se debe considerar por parte del propietario como un signo de confianza en sus habilidades resolutivas.

Usar métodos de solución estructurada de problemas:

Estos métodos consisten en hojas de ruta paso a paso para llegar a soluciones consistentes. Algunas razones para utilizar estos métodos son las siguientes:

  • Evita llegar a conclusiones precipitadamente.
  • Asegura el análisis de la causa raíz.
  • Desmitifica el proceso de solución de problemas.
  • Prescribe que herramientas analíticas deben utilizarse y cuándo hacerlo.

Lo importante es la existencia del método y su uso sistemático. Existen muchos métodos, pero GRUPO GAHERMA utiliza el método de solución estructurada en 7 pasos:

  1. problema2Decidir cual es el problema a solucionar.
  2. Definir el problema usando la terminología más clara y detallada.
  3. Determinar la causa raíz del problema.
  4. Generar posibles soluciones y escoger de entre ellas la de mayor probabilidad de éxito.
  5. Planificar y ejecutar la solución escogida.
  6. Verificar la efectividad de la solución.
  7. Comunicar y felicitar el equipo por el éxito en la resolución.

Implicar a gente familiarizada o afectada por el problema:

La contribución activa de estas personas, que habitualmente no son mandos intermedios, sino personal operativo o auxiliar, contribuye enormemente a la definición de las causas y el seguimiento de la efectividad de las soluciones.

Uno de los trabajos más importantes del propietario del problema es la definición de la gente implicada en la búsqueda de su solución.

Aplicar técnicas de gestión de proyectos:

En los diferentes pasos (sobretodo en los  pasos 4 y 5) es necesario el uso de técnicas de gestión de proyectos. Esto no es más que la asignación de responsabilidades, plazos, hitos y revisiones. Todo ello para poder llevar a cabo el correcto seguimiento posterior.

Buscar la causa del problema de manera agresiva

Es el tercer paso y condiciona todo el proceso posterior. No es sencillo ni intuitivo ya que a menudo se confunden síntomas con causas. Raramente la causa raíz es la primera que te viene a la cabeza.

Comunicar:

Es importante que todo el equipo implicado en el proceso esté al día de su fase de desarrollo y sea reconocido en caso de éxito en el mismo. La motivación del equipo es la herramienta más efectiva para llegar al éxito del proceso, ya que de ella derivan todas las demás herramientas.

Autor: German Hernández Llorente