Mantenimiento y Disponibilidad

Los equipos de mantenimiento raramente finalizan todo el trabajo que podría, simplemente por el hecho de que no se les da el trabajo suficiente. En cambio, los equipos de mantenimiento finalizan las suficientes tareas para asegurar que todo el equipo esta ocupado llevando a cabo trabajos de carácter reactivo y trabajos preventivos fuera de plazo. Existe una gran diferencia en la finalización del trabajo debido a la Ley de Parkinson.

La Ley de Parkinson dice, “La cantidad de trabajo asignado se incrementará para completar el tiempo disponible”. Esta aseveración, explicada en The Economist en 1955 por Cyril Northcote Parkinson, significa que si no se le asigna a un individuo el trabajo suficiente, el trabajo asignado tomará más tiempo del que debería. De hecho, en 1986, Margaret Thatcher citaba a Mikhail Gorbachev comentando, “La Ley de Parkinson funciona en todos el mundo”. La Ley de Parkinson está muy presente en el mantenimiento actual.

Mantenerse ocupado es diferente que trabajar hacia un objetivo. Ello ocurre también en la vida cotidiana. Es habitual que trabajar con una lista de cosas por hacer, nos dé mejores resultados.

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La cotidianidad del mantenimiento también funciona de la misma manera. El entorno habitual del mantenimiento nos puede distraer fácilmente. Los diferentes departamentos continuamente solicitan trabajos que no pueden esperar. Los supervisores de mantenimiento se convierten de directores de tráfico reasignando técnicos de tarea en tarea. Su principal objetivo es asegurarse que todo el mundo tenga algo que hacer. Este objetivo lo llevan a cabo exitosamente e incluso hacen con ello una buena gestión del mantenimiento de la planta.

No obstante, los equipos de trabajo que comienzan su trabajo con unos objetivos claros en mente para toda la semana suelen ser mucho más efectivos que los equipos que simplemente se mantienen ocupados. La diferencia en ordenes de trabajo puede llegar a ser del 50%. A este porcentaje podríamos referirnos como el Impuesto Parkinson.

En el mantenimiento, nadie acostumbra a buscar la oportunidad de completar más órdenes de trabajo si todo el mundo está ocupado. Y para cambiar esto, la solución no es ordenar al supervisor que suba el ritmo de trabajo.

La sensación de tener un objetivo marca la diferencia en la productividad. Estar presente y evitar que venzan los preventivos no es realmente un objetivo cuando buscamos la productividad. Un objetivo mucho más adecuado es planificar 400 horas de trabajo y habilitar que los equipamientos estén disponibles para ser reparados. En el primer caso, el equipo está presente y activo. En el segundo caso, el equipo está aquí para completar las tareas asignadas.

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El objetivo de disponibilidad se convierte en productividad.

La planificación semanal debería funcionar como una definición de objetivos. Cuando se definen objetivos, si se fija el objetivo demasiado ambicioso y  demasiado fácil, el objetivo no tiene un efecto sobre la ejecución real.

La experiencia nos indica que los equipos de mantenimiento que inician el servicio con un objetivo del 100% de las horas disponibles previstas, son los equipos más productivos. Pero un aspecto clave para la fijación de objetivos es el tratamiento de las consecuencias de no conseguir los objetivos. Si hay un castigo por no conseguir el objetivo incluso habiendo dedicado un esfuerzo extra, entonces nadie querrá formar parte del programa y no conseguiremos mejorar la productividad.

La mejor manera para desafiar la Ley de Parkinson en el mantenimiento es planificar semanalmente las horas disponibles para la ejecución de las tareas de mantenimiento.

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