Operaciones y Mantenimiento: Vamos a llevarnos bien…

Los profesionales del ámbito industrial a menudo opinan respecto a la relación entre los departamentos de operaciones, mantenimiento e ingeniería. Es común que se hable de que “…es fundamental el entendimiento…” o “…se requiere una comunicación fluida…”. Siempre hablando de aspectos poco específicos y muy a grandes trazos.

Por supuesto la relación entre departamentos es muy importante, hasta el punto que cuando desde GRUPO GAHERMA se inician proyectos de mejora de fiabilidad a menudo el primer paso es acordar procesos de trabajo y reglas de asociación entre departamentos. Cuando se llega a acuerdos, posteriormente se crea un documento donde se reflejan las reglas de comportamiento que todos los operarios de la planta deben tener en mente.

Seguidamente ponemos cuatro ejemplos de las reglas que creemos que pueden ser claves en el comportamiento de la organización:

Regla 1: Operaciones y Mantenimiento al mismo nivel.

Operaciones, mantenimiento e ingeniería son partes necesarias y interdependientes de lo que llamamos equipo de producción. Mantenimiento es responsable de la fiabilidad de los equipos. Operaciones es responsable de la fiabilidad de los procesos productivos. Ingeniería es responsable de dar soporte a Mantenimiento y a Operaciones con sus conocimientos técnicos.

Esto significa que debemos evitar que Mantenimiento sea un “proveedor” de Operaciones. La relación cliente-proveedor es muy distinta a la relación interdependiente que se busca en el equipo de producción. Operaciones conseguirá lo que quiera siempre que lo quiera. Esto en sentido estricto significa que Operaciones gestiona a Mantenimiento. Raras veces hemos observado que el esta relación funcione a largo plazo. A veces funciona porque el responsable de operaciones es también un experto en mantenimiento, pero la mayoría de estas veces el sucesor de este responsable no tiene las mismas facultades.

Por otro lado en esta relación cliente-proveedor, si Mantenimiento se encarga de su presupuesto todavía es peor, ya que Operaciones irán pidiendo cosas por las que no deberán pagar.

2Así pues entendemos que la relación entre departamentos debe ser de igual a igual con objetivos conjuntos de mejora productiva. Dichos objetivos deber ser de tres tipos: controlados por Mantenimiento, controlados por Operaciones y objetivos de control conjunto.

Regla 2: Códigos de priorización.

Si asumimos que hay códigos de priorización de tareas en nuestro GMAO, cada código debe establecerse en base a criterios que todos los usuarios (los que solicitan reparaciones) puedan evaluar y entender.

Es absolutamente necesario acordar para cada código de priorización los criterios a cumplir y el plazo límite de ejecución. Así pues por ejemplo una orden de trabajo de emergencia (prioridad 1) podría referirse a cualquier trabajo que afecte a la seguridad personal, del medio ambiente o que afecte a un equipo crítico. Si no se cumplen esos criterios, no se alterará la programación del mantenimiento por ese trabajo.

El establecimiento de criterios y plazos mejorará sensiblemente la comunicación entre departamentos.

Regla 3: Plazos límite para alterar agendas.

Uno de lo aspectos en los que los departamentos tienen enfrentamientos continuos son las alteraciones de planificaciones mutuas. Es por ello que consideramos vital acordar por lo menos:

  • 1Tiempo de preaviso para añadir órdenes de trabajo al programa semanal.
  • Tiempo de preaviso para programar paradas técnicas (sea global, parcial, corta o larga).
  • Día y hora de inicio de parada técnica y día y hora de final de la parada técnica.
  • Tiempo de preaviso para añadir órdenes de trabajo a la parada técnica.

Quizás no puedan ser seguidas al 100% estas normas, pero la mejora de la ejecución y de la comunicación se verá positivamente afectada por la reducción de los cambios del último minuto.

Regla 4: Reunión formal de departamentos.

En estas reuniones se evalúan las órdenes de trabajo separando las que deben hacerse de las que no. Es recomendable categorizar las ordenes entre las de “rutina” y las de “mejora” ya que las de rutina no pueden evitarse mientras que las de mejora acostumbran a se opcionales.

Parece una tontería, pero es muy importante para reducir los malentendidos y la falta de comunicación. Debe existir un momento y un lugar formal donde se decidan conjuntamente los aspectos a discutir entre departamentos. Tanto Mantenimiento como Operaciones de verán forzados a comentar internamente los asunto con carácter previo a la reunión.

Con esta reunión se llega a un control del presupuesto mucho más exhaustivo para los dos departamentos.

Autor: German Hernández Llorente

Grupo Gaherma suministra un nuevo dosificador gravimétrico Schenck

Grupo Gaherma ha suministrado otro dosificador gravimétrico de Schenck Process para una empresa líder en el sector de chocolatería y fabricación de barras de caramelo, nougat y cereales.

Vibratory_FeederEl dosificador se utiliza para la alimentación en continuo de galleta troceada en la elaboración de barritas de cereales con base de chocolate, y su destino final en la Planta principal de una importante empresa nacional dedicada a la bollería y pan cortado y envasado.

Para este producto se utiliza un dosificador por pérdida de peso, con canal vibrante de ancho 120 mm. y tolva de extensión de 83 litros. Todas las partes en contacto con el producto son en acero inoxidable AISI 316L.

El sistema de control se basa de nuevo en el DISOCONT TERSUS con módulo de comunicación Ethernet TCP/IP. Este equipo, junto con el resto los elementos de control, se integran en la estructura del dosificador con un armario Mechatronic, y reduce el cableado externo a solo la alimentación eléctrica y la señal de consigna o bus de comunicaciones.

Con este dosificador, Grupo Gaherma amplía el número de sistemas de pesaje y dosificación Schenck en Plantas del sector de alimentación; que mantiene su confianza en nuestros productos y en el Servicio técnico de Schenck Process.